저성장시대, 어떻게 돌파할 것인가?

정유년 새해, 1월 콤파스가 신년교례회를 겸해 열렸다. 요즘 한진해운 사태로 일이 손에 도통 안 잡혀도 새해는 어김없이 왔다. 이제 암울한 일일랑 잊어버리고 다시 시작하자는 뜻에서 해운당국도 금년 목표를 해운재건으로 정했다. 아무쪼록 침체된 우리 해운계가 심기일전하여 회복과 재건의 전기를 마련하는 한해가 되기를 바라는 마음 간절하다. 정초 콤파스에서 쓰기 위해 공수해온 기쿠마사무네(菊正宗)로 건배하며, 개인의 건강, 사업의 번창과 함께 해운재건을 기원했다. 해마다 빠짐없이 제공한 KCTC 신태범 회장께 감사하며 서로 덕담을 나누었다.

1월 콤파스 강사로 서울대 일본연구소장 겸 국제대학원 교수 김현철 씨가 나와 ‘저성장시대, 어떻게 돌파할 것인가?’라는 제목으로 일본의 잃어버린 20년과 타개책을 소개하였다. 일본이 걸었던 저성장의 늪으로 빠져들고 있는 우리사회에 경종을 울리는 발표였다.

김 교수는 서울대 경영대학과 일본의 게이오 비즈니스스쿨에서 공부하였고, 나고야상과대학과 츠쿠바대학의 교수를 역임하였다. 그의 경영학 저서들은 영어, 일본어, 중국어, 러시아어로 번역되어 출판되었는데, 2015년에 출간한 저서 ‘저성장시대, 어떻게 돌파할 것인가’는 경제경영분야 베스트셀러가 되기도 하였다. 일본과 한국의 유수기업에서 자문과 교육을 맡기도 한 그는 삼성그룹사장단 강연에서 ‘Best 30' 강연자로 선정된 바 있다. 이날 발표자료를 중심으로 정리했다.
 

1. 저성장의 위기
요즘 우리는 저성장의 위기에 직면해 있다. 지난해 포스코가 창사 47년만에 처음으로 적자를 기록하였고, 삼성의 상징인 삼성생명빌딩이 부영그룹에 매각되었다. 삼성과 한화 간의 화학, 방산 4개사를 매각 및 인수하는 초대형 빅딜이 단행되었다. 대기업 계열사 37%가 이자도 못 갚고, 두산인프라코어는 고강도 구조조정으로 20대 신입사원까지 명퇴시켰다. 바야흐로 잔인한 계절이다. 그 원인은 한국이 버블절정에 이르렀기 때문이다. 물밀듯이 밀려오는 외국 메이커의 브랜드 상품들이 범람하고 우리 제품들은 백화점과 매장에서 하나씩 밀려나고 있다. 취업이 바늘구멍 같고, 직장에서 퇴출된 실업자들은 거리에 넘쳐나고 있다. 이렇듯 저성장의 위기의 순간이 다가오고 있음에도 고도성장에 익숙한 우리는 끓는 주전자에 앉아 눈만 껌벅거리며 졸고 있는 개구리와 같다. 물이 서서히 뜨거워지고 있어 온도차를 느끼지 못해 뛰쳐나가지 않기 때문이다. 우리의 안타까운 자화상이다.
 

2. 일본의 장기 저성장기
우리보다 일찍 저성장기를 경험한 일본을 보면, 호황기인 1990년까지는 부동산과 주가가 해마다 상승하였다. 특히 80년대 들어 부동산은 355%, 주가는 492%나 오르는 고성장기를 보냈다. 그러나 이를 정점으로 90년대 이후 계속 내리막길을 걸어 2010년 이후 6대 도시의 땅값과 닛케이주가가 1990년 대비 20%와 30% 선으로 급락했다. 이로 인해 일본경제는 버블붕괴와 금융업의 파산으로 이어졌다. 전후 성장일변도로 달려오던 일본으로선 놀라운 경험이었다. 금융기관인 은행과 보험, 증권업이 파산하여 부실채권이 쌓이고 예대마진은 역마진이 발생하고 고비용구조로 기업의 상황은 악화되었다. 이렇게 되자 지금까지의 일본식 호송선단 방식을 포기하고 인수합병, 구조조정, 금융빅뱅이 단행되었다. 사실은 일본의 급격한 인구절벽과 소비절벽이 큰 원인이었다. 일본의 생산가능 인구는 1990년 6,970만을 고점으로 계속 하강하여 2005년 6,610만명 하다가 최근 5,000만명대로 떨어졌다. 이로 인해 2008년의 금융위기와 잃어버린 5년이 시작된 것이다. 일본기업의 6중고는 엔고, 전력부족, 높은 법인세율, 높은 노동규제, 높은 환경규제, 외국과의 FTA 지연이다. 예를 들어 1엔이 올라가면 도요타의 매출 영향이 340억엔에 달해 영업이익이 7.6%나 떨어진다. 이렇듯 일본경제가 저성장으로 신음할 때 등장한 인물이 바로 아베 총리이다. 일본이 당면한 경제위기, 안보위기, 교육위기를 아베노믹스로 타개하였는데, 그 골자는 강력한 금융정책, 신속한 재정정책, 민간기업의 성장전략이다. 이러한 정책시행으로 정권지지도가 놀랍게도 60%에 달하였다.
 

2. 우리나라의 경제위기
우리나라의 경제상황은 과연 어떨까? 부존자원이 절대 부족한 우리나라는 무역의존도가 매우 높으며 특히 수출로 먹고 사는 구조이다. 그런데 우리경제의 버팀목 수출버블이 붕괴되고 있다는데 심각성이 있다. 지난 2013년 무역 1조달러를 정점으로 하강하기 시작하여 현재 우리경제에 경고등이 켜졌다. 우리나라와 경쟁관계에 있는 일본의 엔저가 지속될수록 우리의 수출경쟁력은 계속 떨어진다. MB정부 시절에는 원-엔 환율을 유지하기 위해 환율보조금을 지급하였으나 미국의 환율조작국 지정 압력으로 인해 이젠 그마저 어려운 실정이다. 한국의 무역구조를 보면, 1990년대에는 대선진국 수출이 69.7%, 개도국 30.3%였으나 2011년 이후에는 선진국 28.5%, 개도국 71.4%이고 이 수치가 점점 벌어지고 있다. 선진국보다 개도국에의 수출이 환율에 더욱 민감하다. 또 하나의 문제는 가계부채와 내수부진이다. 가처분소득 대비 가계부채 비율이 2004년의 103%에서 2012년 136%로 높아졌는데, 해마다 증가폭이 커지고 있다. 우리나라 30대 그룹의 매출과 당기순이익도 2012년의 12조 8,930억, 5,720억에서 2015년엔 11조2,940억, 4,730억달러로 감소했다. 더구나 올해부터 인구절벽과 소비절벽까지 도래했다. 15~64세의 생산가능인구가 2016년의 3,703만명을 고점으로 하강하여 2016년에는 2,186만명에 이르러 앞으로 생산과 소비가 더욱 위축될 것이다.
 

3. 저성장시대의 특징
저성장시대의 경제특성은 복합불황이다. 경제주체의 3요소인 기업과 가계와 정부가 모두 구조적 악순환에 처하는데, 기업은 매출정체와 원가상승, 투자감소가 일어나고, 가계는 저임금 저소득, 자산가치 하락, 소비지출 감소가, 정부는 세입축소, 세출증대, 적자확대로 이어지는 복합불황에 직면한다. 저성장시대 사회에는 양극화 현상이 나타난다. 부익부 빈익빈이 심화되어 영세한 가게들이 문을 닫고, 실직가장과 청년실업으로 노후파산, 홈리스들이 거리를 헤매고 독거노인들의 절대빈곤과 고독사 문제가 불거질 것이다.

이러한 문제들을 해결해야 할 곳이 정치권인데도, 정치권은 골든타임을 놓치고 딴짓거리만 하고 있다. 오죽하면 “문제는 국회야!(It's the economy, Stupid!)” 하는 소리가 터져 나오겠는가! 2014년 박근혜 대통령이 연두국정연설에서 통일대박을 언급했다. 만일 통일이 된다면, 과연 우리경제가 통일비용을 감당할 수 있을까? 독일은 1991년부터 12년간 통일비용을 총 1조 2,800억유로 지불했다. 그 중에 49.2%인 6,300억유로를 연금 임금 육아비 보조 등 사회보장성 지출에 사용했으며, 23%인 2,950억유로를 통일기금 및 주(州)정부 재정지원지원금, 12.5%인 1,600억유로를 도로 철도 수운 도시개발 등 인프라 개발비로, 8.2%인 1,050억유로를 인건비와 국방비, 7.0%인 900억유로를 기업 및 지역경제투자비로 사용하였다. 독일정부 발표에 의하면, 앞으로도 이러한 통일비용을 계속 지출해야 한다고 한다.
 

4. 저성장 극복대책
이러한 저성장시대를 슬기롭게 극복하려면, 우선 이젠 시대가 바뀌었다는 사실을 인식해야 한다. 지금까지 고도성장기에 살던 우리 세대는 이제부터 저성장시대에 살 수밖에 없고 그 시대에 적응하기 위해서는 그에 걸맞는 생활패턴이 필요하다. 한국의 경제성장률은 지금까지 V자 성장률을 보여 왔다. 아무리 힘든 IMF 외환위기와 리먼 브라더스의 금융위기도 1년만 지나면 수직으로 회복되었다. 그러나 2012년부터는 2% 대의 경제성장률에서 좀처럼 회복 기미를 보이지 않는 L자형 그래프를 그리고 있다. 이젠 저성장, 성장정체 나아가 마이너스 성장도 보일 것이다. 이를 극복하고 타개하기 위해서는 코페르니쿠스적 사고의 전환으로 패러다임을 다시 짜야 한다.
 

5. 기업의 생존전략
저성장기의 생존전략은 무엇보다 발상의 전환이 필요하다. 발상의 전환으로 시장전략과 조직전략을 세워 해외시장 진출, 기존시장 사수, 신규시장 개척과 원가혁명, 가치혁신, 영업력 강화, 기민성 확보를 해야 하며, 이러한 과제들을 리더십으로 돌파해야 한다. 저성장 시대의 소비자 패턴은 가성비가 좋은 즉, 값싸고 질좋은 제품을 선호한다는 점이다. 이런 연유로 기업들은 본격적인 가격파괴를 시도하고 있다. 일본만 해도 990엔 제품, 100엔 균일점, 바겐 세일, 저가 브랜드가 유행하고 있다. 또한 우리는 인플레이션 시대에 익숙해져 있으나 앞으로는 디플레이션 시대를 경험할 것이며, 디플레이션 시대의 특징은 매출하락이다. 매출은 단가 곱하기 수량인데, 소비절벽으로 수량과 매출이 줄어 수익성이 악화되는 역성장을 보일 것이다.

대책은 해외시장 개척이다. 한반도 지도를 거꾸로 보면, 우리의 갈 길은 북한으로 막힌 땅이 아니라 무한대로 열린 바다라는 사실을 깨닫게 된다. 해외시장은 바로 바다로 연결되어 있다. 우리나라가 해운을 비롯한 해양산업이 필요한 이유이다. 일본은 금융업까지도 일본탈출을 시도하고 있다. 생애의 파트너라는 표어의 일본 제일생명(第一生命)만 해도 베트남, 태국, 인도, 호주, 인도네시아, 미국의 보험회사를 인수하거나 설립하였다. 심지어는 식당들까지도 일본을 탈출하였다. 그러나 해외시장도 결코 녹록하지는 않다. 해외시장 여건이 갈수록 어려워지고 있기 때문이다. 중국내 이마트와 롯데마트의 2014년도 점포수와 당기순이익은 각각 10개, 151개와 -925억원, -1,410억원으로 적자를 면치 못하고 있다. 버블의 결과는 참담하여 할인점들마저 몰락하고 있다. 과도한 저가격 노선, 과도한 PB상품, 납입업자 때리기, 본사위주의 강매, 거대한 관료주의는 매력없는 상품과 점포, 서비스, 고객과의 유리로 이어져 할인점들의 몰락을 가속화시키고 있다.

국내 신시장 개척을 살펴보자. 신시장 개척은 기존 사업모델과 신규 사업모델로 나누어 볼 수 있다. 첫째, 기존사업은 기존 밸류사슬을 새롭게 재검토하는 프로세스 개혁과 고객이 인지하지 못했던 가치를 구체화하는 시장창조가 필요하다. 둘째, 신규사업은 기존의 이익창출 메커니즘을 무력화하는 질서파괴형과 상상력과 창조력으로 새로운 사업을 창조하는 사업창조형이 요청된다.

일본의 소매기업의 시가총액 변화를 살펴보면, 1999년에는 편의점인 세븐일레븐과 종합양판점 이토요카토가 1, 2위였으나 2009년에는 소매연합 세븐&아이 홀딩스와 의류전문점 패스트 리테일링으로 바뀌었다. 많은 소매기업들이 자리바꿈을 하였는데, 자기혁신과 시장개척이 이루어지지 않으면, 시장에서 퇴출될 수밖에 없다는 사실을 말해준다.

 
6. 원가혁신과 가치혁신, 영업혁신
불황기의 일본의 기업들은 M&A로 시간을 단축하였다. 예를 들어 후지필름은 기업합병으로 연결매출을 1조 4,403억엔에서 2조 4,400억엔으로 늘렸다. 또한 치열한 경쟁이 벌어지는 시장보다 프리미엄을 누릴 수 있는 시장으로 눈을 돌려야 한다. 아울러 원가혁명과 구조조정으로 가격경쟁력을 확보해야 한다. 일본의 전통은행들은 기업합병으로 규모와 경쟁력을 키우는 자구노력을 하고 있다. 제조와 유통 및 판매를 본사가 직접 기획하는 SPA라는 유니클로식 원가혁명으로 국내외 시장을 확대해 나가고 있다. 유니클로식 가치혁신의 핵심은 품질, 감성자극과 기능성으로 시너지 효과를 올리는 것이다. 

또한 생존전략으로 비용을 억제하며 구매자의 가치를 향상시키는 가치혁신이 필요하다. 저가격 선호와 고제품 판단력으로 요약되는 가치혁신이 바로 경쟁력이다. 도쿄 긴자의 음식점 오레노 프렌치는 회전율을 높이며 가치혁신에 성공하여 고객들이 문전성시를 이루었다. 

영업혁신도 중요한 생존전략의 하나이다. 이제는 팔아야 사는 시대이다. 지금까지는 비인기부서였던 영업현장에 대한 경영학적 재조명이 필요하다. 기업의 생존 부등식은 제품가치>제품가격>제품원가이다. 현장과 고객으로 파고 들어가 큰 성과를 거둔 OK은행의 영업방식을 벤치마킹해야 한다. 저성장기 일본 최고기업이라는 일본전산의 나가모리 회장은 “기술은 우리가 최고이니 팔리겠다는 생각은 잘못”이라며, 회사에서 제일 중요한 것은 영업이고, 둘째도 영업, 셋째와 넷째는 없고, 다섯째가 개발이요 열 번째가 생산이라고 말했다. 사업의 기본, 장사의 기본은 좋은 제품을 싸게 생산하여 열심히 판매하는 것이라며, ‘다시 기본으로(back to the basic)' 돌아가지고 역설했다. 뉴 노멀(New Normal)은 비정상(Abnormal) 과정을 거쳐 올드 노멀(Old Normal)이 되는 것이다.

7. 새로운 기업경영
저성장시대에는 사고의 전환이 필요하다. 일본최대의 편의점 세븐일레븐은 거꾸로 된 사내조직표를 사용한다. 사원이 맨 위에 있고, 사장(CEO)을 맨 밑에 적어 놓았다. 현장이 중요하다는 뜻이다. 일본전산 나가모리의 스피드 경영은 저성장시대의 승리 방정식이다. 스피드 5할, 노력 3할, 능력 1할5푼, 학력 3푼, 회사지명도 2푼이다. “큰 기업이 작은 기업을 잡아먹던 시대는 지났고, 빠른 기업이 느린 기업을 잡아먹는 시대가 되었다”고 말했다. 이 회사의 방침은 첫째, 즉시 한다(Do it now). 둘째, 반드시 한다(Do it without fail), 셋째, 끝까지 한다(Do it until complete)이다. 면접시험장에 제일 먼저 오는 응시생을 뽑았고, 출근을 빨리 하는 사람과 심지어 밥을 제일 빨리 먹는 직원을 승진시켰다. 저성장시대에는 스피드 경영이 저성장 해법이다. 지금까지는 대마불사(大馬不死)가 통용되었다면 이젠 대마필패(大馬必敗)이다. 기동력이 없이 몸집만 크면 날렵한 경쟁상대에게 먹힌다는 것이다. 이에 대비하지 않은 일본의 기라성 같은 대기업들이 지난 불황기에 시장에서 사라졌다. 우리에게 시사하는 바가 크다.
 

8. 일본을 거울삼아 미래를 대비하라
서애 유성룡은 통한의 전란 임진왜란을 돌아보며 후손들이 역사를 경계하여 앞날을 대비하기를 바라는 마음으로 징비록을 썼다. 그러나 정작 조선에서는 이 책이 널리 읽히지 않고 오히려 일본으로 건너가 일본인들이 탐독하여 이를 교훈 삼아 훗날 부국강병으로 이끈 원동력이 되었다고 하니 역사의 아이러니가 아닐 수 없다. 역사에서 교훈을 얻지 못하는 민족은 희망이 없다고 한다. 잃어버린 20년이라며 비관하던 일본경제는 아베라는 구세주를 만나 회복과 재기의 길을 걷고 있으나 우리는 일본이 걸었던 잃어버린 세월 속으로 들어가고 있다. 일본인에게는 단순히 잃어버린 20년이 아니라 혹독한 자기성찰로 재기를 준비한 20년이었다. 사사건건 우리의 신경을 건드리는 불편한 이웃나라지만, 타산지석(他山之石)과 반면교사로 삼지 않을 수 없다. 창조적인 파괴는 무조건 틀을 없애는 파괴가 아니다. 지금까지 자신이 가지고 있던 잠재력을 일깨워 그 바탕 위에 새롭게 만드는 것이다. 위기는 기회다. “강력한 리더십으로 돌파하라!”

2017년 다보스포럼의 화두는 ‘소통하고 책임지는 리더십(responsive & responsible leadership)’이다. 세계화와 열린 시장(open market)의 상징인 다보스포럼은 최근 브렉시트로 대변되는 지역주의와 트럼프의 자국우선주의가 확산되는 지구촌에 소통과 책임을 강조하며 ‘포용적 세계화(Inclusive Globalization)’를 제시하였다. 인류의 공동번영을 위한 소통과 교역은 멈출 없는 과제이며, 보호무역주의와 포퓰리즘, 반세계화는 궁극적으로 인류의 빈곤과 지역 및 계층간 분쟁을 야기한다는 사실은 역사가 이미 증명했다.